阳光保险董事长兼总裁
很多人说我们阳光保险是“黑马”，意思是我们发展得快，3年抵别人10年。是不是“黑马”，我不好说，但是从一开始就在某些方面领跑行业，这是有具体数据支撑的：
2007年，我们第一个完整经营年度就实现利润2308.8万元，创造了新设财产险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财产险公司4～5年才能实现盈利的纪录。
2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，仅仅两三年时间就晋升为保监会直管的7家保险公司之一，成为中国保险业113家保险公司中的7个保险集团之一，总资产增长15倍，达到160亿元。
“红黄蓝”盈利模式
阳光保险之所以能一举领跑行业，并不是偶然的。因为我们作为后来者，如果完全亦步亦趋地跟着前辈的步伐，那要想超过先行者肯定是没戏了。所以我们只有在业界率先创新，提出新的理念和管理方式，才有超越的机会。而且我们有这个优势，因为我们的团队是行业领先的。
于是，我们首先从保险行业的业务上创新。
以前，有的老公司里存在这样的现象，两个业务员10年内分别给公司收了1000万元保费，但10年下来，一个业务员可能只赔了200万元，另一个则可能赔了1500万元甚至2000万元，可是两个人在公司里的待遇却是一样的。
我们认为，在阳光保险不能出现这样的现象。于是，我们在保险业首次提出了边际成本率的概念。在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，我们率先提出了“红黄蓝”核保线的管理思路。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。
“红黄蓝”的盈利模式追求的衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。
财险业务销售的第一个《基本法》
我们的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。
比如，“把价格竞争提升为价值竞争”，是保险行业一直呼吁的。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，我们创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。这好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却是不一样的。
为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理——直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。
